供应商的开发和管理是整个采购体系的核心

2019-06-12 04:10字体:
  

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  当前正处于“十二五”规划的攻坚时期,国内经济增长的主要拉动力逐步从政策刺激向自主增长有序转变,企业持续发展的能动性日益增强。随着市场经济的发展,采购管理在现代企业中日趋重要,采购是企业价值链的源泉,常规的采购观念已不适应企业战略的发展,如何提高采购的效率与效益对于企业的持续健康发展至关重要。

  当前正处于“十二五”规划的攻坚时期,国内经济增长的主要拉动力逐步从政策刺激向自主增长有序转变,企业持续发展的能动性日益增强。随着市场经济的发展,采购管理在现代企业中日趋重要,采购是企业价值链的源泉,常规的采购观念已不适应企业战略的发展,如何提高采购的效率与效益对于企业的持续健康发展至关重要。

  采购是关系到企业战略的核心业务,通过对采购过程的战略规划,企业不仅可以降低采购成本,而且可以提升盈利能力,还可以寻找到更好的采购战略合作伙伴,提升企业的核心竞争力。本文的研究基于国内的经济发展形势,通过对战略采购的分析,具体研究了在现实背景下,实施战略采购的可行性分析。对国内企业在采购战略的具体实施过程中提供参考依据。针对当前激烈的市场竞争形势,本文从战略高度的战略采购出发,帮助中小型企业突破发展困境,探讨企业可持续发展之路。

  自20世纪90年代以来,由于科学技术和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成以及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日益激烈。

  当前正处于“十二五”规划的攻坚时期,企业发展经济的能动性较强。目前,农业生产形势良好,价格调控总体有效,市场供应得到较好保障,社会需求基本稳定,结构调整积极推进,重点改革继续深化,社会保障体系进一步健全,人民生活水平持续提高。工业化、城镇化、消费结构升级、收入增长等因素都是企业发展的强劲动力。

  同时,我国实施积极的财政政策和稳健的货币政策,不断加强和改善宏观调控,经济运行总体良好,继续朝着宏观调控的预期方向发展。投资、消费、出口稳定增长,内需拉动和支撑作用继续增强,工业生产平稳增长,夏粮生产和农业农村形势向好,财政收支增长较快,货币信贷平稳回落,经济增长的主要拉动力逐步从政策刺激向自主增长有序转变。

  然而,随着当今国际社会对环保问题的日益关注,各种环保法规政策的相继出台,全球制造和国际化经营趋势加剧,发展中国家工业化程度的提高,各种资源的短缺日益严重。这对企业的生产形成很大的制约,而且这种发展现状将日趋严重并长期存在。

  我国通胀形势仍面临着国际局势和国际流动性过剩等多方面因素的影响,呈现不确定的发展态势。主要能源、原材料价格高位波动并向下游传导,企业融资、用工成本增加,部分地区劳动力工资上涨,给企业尤其是中小企业生产经营造成一定困难。

  技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短,企业面临这缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出迅速反应,源源不断地开发满足需求的产品,去占领市场以赢得竞争优势。

  机遇与挑战并存,企业想要获得竞争优势,在市场竞争中处于不败的地位,取得长久的经济效益,必须从企业的自身特点出发,从战略的高度提升自身竞争力。采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动,是企业获得外部资源的重要手段,对企业的市场竞争能力和地位,以及企业的生存和发展有着不可忽视的作用。

  战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势,在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显,有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架,实施战略采购。

  采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源, 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源,从而满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。采购是为满足自身的某种需要,通过支付一定代价的方式想供应商换取商品活劳务的经济行为,目的是以最少的支出获得最大的收获。

  战略采购是采购人员根据企业的经营战略需求,制定和执行采购企业的物料获得的规划,通过内部客户需求分析,外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析,在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划,并通过行动的实施寻找到合适的供应资源,满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。

  采购过程是包括提出采购需求,选择供应商,谈判价格,确定交货及相关条件,签订合同并按要求收获及付款等。

  采购管理是企业为了实现生产或销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商,以适当的价格,购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。

  战略采购是一套系统化的,被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具。它既不是一个压价的工具,也不是一种非输即赢的思维方式,更不是一次性的心血来潮。战略采购是充分融合到企业采购体系中的一套严谨而系统化的工作程序,一个选择战略性的供应商的工具,一个可以为企业降低采购成本的工具,以中以数据为基础的方法,一个整合了战略与操作层面需求的工具。战略采购是企业竞争力中的不可或缺的一环。

  “战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的,科尔尼致力于战略采购 研究 和推广工作,己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开,以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理,注重的是“最低总成本”,而常规采购注重的是“单一最低采购价格”,它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会,从而减少采购的总成本,其好处在于充分平衡企业内外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则:

  总购置成本不仅仅是简单的价格,还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任,它是企业购置原料和服务所支付的实际总价,包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本,却更容易被忽视,总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低,只要购买价格低就好,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策 影响 着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

  不同企业有不同的采购 方法 ,企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的,有的企业倾向于良好合作关系的承诺,有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协,而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

  双赢采购的关键不完全是一套采购的技能,而是范围更广泛的一套组织能力:总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力,但至少应当具备以下三种能力:总成本建模能力,它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力,它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力,它注重的是双赢采购模式的合作部分。

  在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

  根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

  在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

  采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类:第一类物料是高风险和复杂度及高价值的,定义为核心物资,这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系,实现TCO的优化;第二类是高风险和复杂度且低价值的物料,称其为瓶颈类物料,在采购战略实施过程中,对于瓶颈类物料有两种解决办法:一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时,尽量做一个好顾客,包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求,将瓶颈类产品转化为其他物料;第三类是低风险和复杂度及高价值的物料,定义为杠杆型物料,杠杆类物料需要扩大寻源范围,通过招标降低TCO;最后一类是低风险、简单且低价值的物料,即常规类物料,这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本,重点应该放在采购管理费用控制方面。

  对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

  对候选供应商,可以对之采用SWOT分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

  再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。

  首先,采购的主体是人,所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略,采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少,专业化的采购人员建设,也应当纳入公司人力资源建设中来,并坚持成为一项重要的组成部分。

  绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要,有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项,相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时,首先需要确定出详细的关键业绩指标(KPI, Key Performance Indicators),这些指标应当尽量标准化和量化,通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚,这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

  在企业的采购政策中要确定采购目标:以统一的采购标准和程序,先进的信息管理手段,高素质的职工队伍为基础,以国际先进的管理水平为参照目标,以集中采购、同步采购、双赢为战略手段,在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链,用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值,用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

  同步采购主要针对新产品研发方面,要求供应商能和本企业保持同步开发,极大地缩短产品的研发周期。这样,由于供应商的先期介入,避免了一些不必要设计等方面的变更,更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度,其任务是对现有零部件及原材料进行 分析 和 研究 ,尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中,从而降低采购成本和物流费用。

  总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一,其重要性对所有的产品都是重要的,任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格,建立采购总成本模型,所包含的因素除了价格外,还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

  在战略总成本建模中,采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类,即找出占80%采购成本的20%核心A品类,考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别,重点选择该类品种开展工作,建立供应商名单,对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场,全面收集供应商的数据信息,初步拟定原材料的供应商名单,并通过数据分析,检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平,并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力,对采购过程的一切活动,从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

  战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会,这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模,双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略,就是与供应商一道来对未来的发展做出规划,并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

  建立并维持供应商关系需要做到:相互依赖和目标一致,建立有效和及时的信息沟通渠道,签订战略合作文件和协议。

  战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势,在企业创业之初由于采购数量和种类的限制,战略采购的优势并不明显,但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显,有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架,实施战略采购。

  在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。

  采购的作用真的如此不重要吗?其实不然,虽然采购成本在不同行业中的比例是不同,但总体来说,采购成本是非常高的。根据有关数据统计,降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%,对于一个成熟的市场来说,是很难的事情。但把采购成本降低1%,对于目前社会平均采购水平来说,确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度,制定对应的采购战略。

  供应商管理是在新的物流与采购经济形势下,提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

  供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题,它在实现准时化采购中有很重要的作用。

  在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念,在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想,但是,在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户,而这里的客户是指供应商,不是最终用户。

  另外,从供应商与客户关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系,而且企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。供应商管理维护着客户,中间商和供应商之间的偏好信息,以确保成功的合作关系。

  在供应商与制造商关系中,存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系和合作性关系,或者叫双赢关系。两种关系模式的采购特征有所不同。

  (1)买方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处,同时也保证供应的连续性;

  这种关系模式是一种合作的关系,这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息,通过合作和协商协调相互的行为。

  (1)制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;

  准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式,供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。

  从前面对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到,供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的,只有建立良好的供需合作关系,准时化策略才能得到彻底贯彻落实,并取得预期的效果。

  从供应商的角度来说,如果不实施准时化采购,由于缺乏和制造商的合作,库存、交货批量都比较大,而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略,把制造商的JIT思想扩展到供应商,加强了供需之间的联系与合作,在开放性的动态信息交互下,面对市场需求的变化,供应商能够做出快速反应,提高了供应商的应变能力。对制造商来说,通过和供应商建立合作关系,实施准时化采购,管理水平得到提高,制造过程与产品质量得到有效控制,成本降低了,制造的敏捷性与柔性增加了

  双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范,因此,要在采购管理中体现供应链的思想,对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。

  信息交流有有助于减少投机行为,有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流,可以从以下几个方面着手:

  (1)在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性。

  (2)实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来,这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息,为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件,把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

  (3)建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组,双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

  (4)供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访,及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难,建立良好的合作气氛。

  要保持长期的双赢关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制,就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同,以及采用赠送股权等,使供应商和制造商分享成功,同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

  要实施供应商的激励机制,就必须对供应商的业绩进行评价,使供应商不断改进。没有合理的评价方法,就不可能对供应商的合作效果进行评价,将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题,比如交货质量是否改善了,提前期是否缩短了,交货的准时率是否提高了等。通过评价,把结果反馈给供应商,和供应商一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进。

  在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。

  供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。

  在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。

  在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

  在供应商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供应商有一个大概的了解。

  比如在电阻市场,你今天需要0805的电阻,就大可不必去找那几个日本大厂,因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议,尽量使用市场主流的元器件以降低成本。

  电阻市场是一个差异化较少的市场,供应商多,容易运输,容易替代。在注塑市场中,就比较复杂一些。首先,产品差异很大,有的公司专长于精密注塑,有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高,本地化是必不可少的,你要评估在本地市场上,注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求,主要供应商及其竞争对手的特点等等,才能做到有备而来。

  在这些分析的基础上,公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说,分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等;机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等;辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。

  下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。

  在这个步骤,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。

  接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验,共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

  在实地考察中,应该使用统一的评分卡进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如作业指导书等文件,质量记录等,要求面面俱到,不能遗漏。比较重要的有以下项目:

  在考察中要及时与团队成员沟通,在结束会议中,总结供应商的优点和不足之处,并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求供应商提供改进措施报告,做进一步评估。

  在供应商审核完成后,对合格供应商发出询价文件,一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中的疑问要彻底澄清,而且要求用书面方式作为记录,包括传真,电子邮件等。

  后续工作是报价分析,报价中包含有大量的信息,如果可能的话,要求供应商进行成本清单报价,要求其列出材料成本、人工、管理费用等,并将利润率明示。比较不同供应商的报价,你会对其合理性有初步的了解。

  在价格谈判之前,一定要有充分的准备,设定合理的目标价格。对小批量产品,其谈判的核心是交货期,要求其提供快速的反应能力;对流水线、连续生产的产品,核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间

  同时,价格谈判是一个持续的过程,每个供应商都有其对应的学习曲线,在供货一段时间后,其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟,促进供应商提出改进方案,以最大限度节约成本。

  实际上,每个供应商都是所在领域的专家,多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料,如用韩国的钢材代替瑞士产品,其成本节约高达50%,而且性能完全满足要求,这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟,参与设计,供应商可以有效帮助我们降低成本。

  还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本,要把有条件的供应商纳入适时送货系统,尽量减少存货,降低公司的总成本。

  采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长,采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件,正成为企业间最热门的话题。

  不同企业的不同发展阶段,对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢?基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

  采取阶段连续性评价的方式,将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择,而且是一个连续的可累计的选择过程。

  建立供应商进入评价体系,首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意,分为5个分数段(0分~100分区间),根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商,50分以下为体系不合格供应商,7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。

  建立供应商运行评价体系,则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准,即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价

  供应商问题的辅导和改进工作,是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组,根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组,如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等,该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

  供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理,对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息,由专门的商务组分析讨论,确定有关建立长期合作伙伴的关系评估,提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略,而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

  阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化,所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行,保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化,以减少主观干扰因素。

  网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面,将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台,需要满足不同事业部的采购需求,需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证,应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核;而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

  建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成,包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。

  评审小组以公司整体利益为出发点,独立于单个事业部,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

  网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节,应尽量减少人为因素,加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会,采用ISO9000的审核办法,检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。

  关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。

  门当户对原则体现的是一种对等管理思想,它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上,由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同,应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商,如果双方规模差异过大,采购比例在供应商总产值中比例过小,则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意

  从供应商风险评估的角度,半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。

  供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多,同类物料的供应商数量最好保持在2~3家,有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。

  采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征,确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场,可以采取多家比价,控制数量和择优入围的原则。

  而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场,采购商则需要采取战略合作的原则,以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

  对于实施战略性长期伙伴关系的供应商,可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后,还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题,应及时调整供应链战略。

  供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发,可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商,但实际上这是放弃了短期利益,主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

  供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。

  学习型的组织通过不断地学习和改进,对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能,它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略,对于供应商选择的原则和方法也亦然。

  总原则--全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

  灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。

  学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

  全球金融危机以来,企业所面临的国内外环境变得更为复杂。市场竞争日益激烈,如何市场竞争中立于不败之地呢?以实施战略采购来提高企业采购效率和效益,对于提升企业的核心竞争力起着非常重要的作用。

  通用电气总裁杰克韦尔奇曾说:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用. ” 企业实施战略采购是提高采购效率与效益的有效方法,它是充分融合到企业采购体系中的一套严谨而系统化的工作程序,一个选择战略性的供应商的工具,一个可以为企业降低采购成本的工具,以中以数据为基础的方法,一个整合了战略与操作层面需求的工具。战略采购是企业竞争力中的不可或缺的一环。

  战略采购从全局出发,可以降低企业生产的总成本,对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此,现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本,提高采购的效率与效益。

  [1]徐金发,卢蓉.《战略采购的过程模型及其作用模式》 中国 工业 经济,2006.3

  [2]黄大春.刘秋生.《价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型》2005.8

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